Huipputiimin suoritusta parantamassa

Anna Kilpi | 22.05.2017

Palkkaisitko personal trainerin, joka ei seistessään näe varpaitaan? Yhtä epätodennäköistä on, että hyväksyisit yrityksesi kasvun kirittäjäksi henkilön, jolla on sinua vähemmän bisnesosaamista. Pääomasijoittaja siivittää yrityksen kasvua eli tavallaan toimii sen personal trainerina.

Pääomasijoittaja arvioi ja haastaa yrityksen strategiaa, tukee yritystä sen tavoitteiden saavuttamisessa, sparraa johtoa ja tarvittaessa myös täydentää yrityksen tiimiä niin, että sillä on paremmat edellytykset saada aikaan tavoiteltua kasvua.

HR-johtajan silmin pääomasijoittajan oma tiimi on äärimmäisen mielenkiintoinen. Kyseessä on joukko erittäin päteviä oman alansa asiantuntijoita, jotka jo lähtökohtaisesti suhtautuvat omaan työhönsä hyvin kunnianhimoisesti, tavoitteellisesti ja sitoutuneesti. Jos tiimin kyvykkyyden näkee vain sen yksilöiden kyvykkyyksien summana, pääsee HR-johtaja viettämään kissanpäiviä. Tarvitaan vain toimiva tavoiteasetanta – sen merkitystä yhtään väheksymättä – ja tuloksia syntyy puoliautomaattisesti. Työn suurempaa merkitystäkään ei tarvitse kaukaa hakea: yritystoiminnan ja talouden kasvun edistäminen motivoi vahvasti sellaisenaan.

Mutta asia ei ole niin yksinkertainen, ei pääomasijoittajan omassa tiimissä, eikä sen omistamissa kohdeyrityksissä. Monilla meistä on kokemusta tiimeistä, joissa yksittäiset ihmiset ovat osaavia ja innostuneita, mutta ryhmä yhdessä ei kuitenkaan täytä sille asetettuja odotuksia. Tai päinvastaisesta tilanteesta, jossa loistavaan tulokseen pääsee ryhmä, jonka tietotaidolla huippusuorituksia ei ajateltu syntyvän. Tiimin suorituskykyyn siis vaikuttaa moni muukin seikka kuin sen yksilöiden osaaminen. Organisaatiorakenteen ja prosessien on tuettava toimintaa oikealla tavalla, työkalujen on oltava kunnossa ja johtamisen innostavaa, tuloshakuista ja mahdollistavaa. Puhumattakaan yrityskulttuurista, joka parhaimmillaan saa tiimin flow-tilaan, ylittämään itsensä kerta toisensa jälkeen.

Organisaation optimaalista suorituskykyä tavoitteleva HR-johtaja tarkasteleekin organisaatiota jatkuvasti muuttuvana ja kehitettävänä kokonaisuutena. Hiukan samoin kuin tuotantotalouden asiantuntija tuotantoprosessia. Millaisista osista organisaatio koostuu, mitkä kohdat toimivat esimerkillisesti, missä toiminta sakkaa ja mistä laatuerot johtuvat. Viilataan täältä, kehitetään tuolta ja koneisto toimii entistä paremmin. HR-johtajan on, harmi kyllä, huomattavasti hankalampi selkeän matemaattisesti osoittaa toimenpiteidensä vaikutusta, vaikka ne ilmiselviä olisivatkin. Jopa siellä viivan alla.

Mutta mitkä sitten ovat tekijät, jotka siivittävät jopa hyvin viritetyn asiantuntijatiimin entistä parempaan tulokseen? Niitä on monia ja ne ovat usein liitännäisiä haasteisiin, joista tiimi kullakin hetkellä pyrkii suoriutumaan. Muutaman yleispätevän tekijän nostaisin kuitenkin esiin, sillä niiden uupuminen yleensä rapauttaa työyhteisön suorituskykyä huomattavasti.

Halu oppia uutta on yksi keskeisimpiä asioita ajatellen organisaation suoritus- ja kilpailukyvyn kasvua ja ylläpitoa. Maailma kehittyy niin vauhdikkaasti, että osaamiset vanhenevat nopeammin kuin koskaan aiemmin. Jos uusia asioita ja ajatuksia ei ole kiinnostusta ennakkoluulottomasti tarkastella, koska ”me osataan jo”, ollaan pahasti jälkijunassa. Uteliaisuus on välttämätöntä kehityksen kannalta.

Reaktiovalmius on toinen tärkeä tekijä yrityksen menestyksen kannalta. Ei siis reaktionopeus, vaan kyky ripeästi harkita ja tarvittaessa toteuttaa asioita, jotka eivät ole ihan loppuun asti testattuja. Nopea, hallittu kokeilu ja siinä epäonnistuminen opettaa paljon enemmän kuin hartaudella suoritettu valmistelu. Kaikkea ei kuitenkaan osata ottaa huomioon, vaikka kuinka siihen pyrittäisiin.

Keskinäinen luottamus puolestaan on edellytys sille, että ihmiset uskaltavat heittäytyä oppimaan ja kokeilemaan uutta. Luottamuksen puuttuessa jokainen organisaatiossa alkaa suojata itseään ja varmistella omia etujaan, mikä on hyvin pian ristiriidassa yhteisten tavoitteiden saavuttamisen kanssa.

Kukaan ei yksin edellä mainittuja tekijöitä organisaatioon tuo, mutta keinoja niiden edistämiseen on osaavan HR-johtajan työkalupakissa paljon. Mitä konkreettisemmalla tasolla esimerkiksi uuden oppiminen ja saatujen oppien jakaminen viedään henkilökohtaiseen tavoiteasetantaan, sitä varmemmin koko organisaation kyvykkyyskin kehittyy.

Anna Kilpi

Johtaja, Henkilöstö, viestintä ja lakiasiat

Anna Kilpi (OTK) toimii henkilöstö-, viestintä- ja lakiasiantiimin vetäjänä. Anna vastaa henkilöstöstrategiasta ja henkilöstöprosessien kehittämisestä sekä johtaa yhtiön lakiasioita mukaan lukien compliance -toiminto. Hän siirtyi tehtävään Eterasta, jossa on toiminut henkilöstöstä, viestinnästä ja lakiasioista vastaavana johtajana ja johtoryhmän jäsenenä. Tätä ennen Anna on työskennellyt mm. Bird & Birdissä, Conventum/Pohjola –ryhmässä sekä Roschierilla.